Waarom traditioneel ‘command-and-control’ management de groei van jouw organisatie remt.
Herken je dat zinkende gevoel? Je hebt net een grootschalig IT-project aangekondigd, maar in plaats van enthousiasme zie je vooral weerstand bij je team. Of erger nog: je beste senior developer legt een ontslagbrief op je bureau, omdat ze zich “niet genoeg uitgedaagd” voelt. In januari 2026 is dit een scenario waar veel HR- en IT-managers ’s nachts wakker van liggen.
Laten we eerlijk zijn. De oude manier van managen, waarbij de leidinggevende de bevelen uitdeelt en het team simpelweg uitvoert, werkt niet meer. De technologie verandert tegenwoordig zo razendsnel dat je als manager onmogelijk nog alle antwoorden kunt hebben. Als je krampachtig vasthoudt aan top-down controle, creëer je onbedoeld een team van afwachtende uitvoerders. Het resultaat? Lage betrokkenheid, een berg werk op jouw eigen bordje en talent dat de deur uitloopt.
Er is gelukkig een effectiever alternatief. Uit recente analyses blijkt dat een mensgerichte, empathische leiderschapsstijl de betrokkenheid van medewerkers tot wel 8,5 keer kan verhogen (bro: Frankwatching). Dit noemen we coachend leidinggeven. Het is geen “soft” gedoe, maar een strategische noodzaak om wendbare, zelfredzame teams te bouwen die klaar zijn voor de toekomst.
Over de auteur: Bert Knot is een gecertificeerd leiderschapscoach en senior trainer bij Tailor iT met meer dan 15 jaar ervaring in het begeleiden van technische professionals. Hij heeft honderden IT-managers geholpen bij de transitie van inhoudelijk expert naar inspirerend leider en begrijpt als geen ander de unieke dynamiek tussen hard skills en soft skills.
Wat is coachend leidinggeven precies?
Veel managers denken bij coachend leidinggeven nog steeds aan eindeloze theekransjes of softe gesprekken op de hei. Maar laten we dat beeld direct van tafel vegen. Coachend leidinggeven is geen therapie; het is een keiharde strategische keuze om je team scherp en wendbaar te houden.
In de basis is de definitie simpel. Bij deze stijl focus je niet op het direct oplossen van het probleem, maar op de ontwikkeling van de medewerker die het probleem moet oplossen. Je geeft geen instructies, maar je stelt vragen. Je bent niet de alwetende expert, maar de gids die helpt zoeken naar antwoorden. Hierdoor verschuift de verantwoordelijkheid van jouw bureau naar dat van je teamlid. Wij merken in onze trainingen bij Tailor iT dat cursisten vaak zichtbaar opgelucht zijn als ze ontdekken dat ze niet langer alle technische antwoorden paraat hoeven te hebben, zolang ze maar de juiste vragen stellen.
Je snapt het verschil pas echt goed als je het naast andere bekende leiderschapsstijlen legt:
- Directief leiderschap: De klassieke “ik zeg, jij doet” methode. Dit werkt prima bij een brandalarm, maar het doodt elke vorm van creativiteit bij complexe IT-vraagstukken.
- Transactioneel leiderschap: Dit is gebaseerd op een ruil. “Als jij X bouwt, krijg je Y bonus.” Handig voor routinewerk, maar het inspireert niemand om nét dat stapje extra te zetten.
- Coachend leiderschap: Hier zeg je: “Ik zie dat we vastlopen op de deadline. Wat zijn volgens jou de opties om dit vlot te trekken?” Je stimuleert eigenaarschap en probleemoplossend vermogen.
Het klinkt misschien vriendelijker, maar vergis je niet. Deze aanpak is vaak lastiger dan simpelweg bevelen uitdelen. Het vereist geduld en sterke vaardigheden in feedback geven en ontvangen. Je moet durven loslaten. Veel IT-managers vallen in de valkuil van micromanagement, omdat ze technisch zo sterke specialisten zijn. Maar als jij altijd het antwoord geeft, stopt je team met nadenken.
Door modellen zoals het GROW model toe te passen (Goal, Reality, Options, Will), dwing je medewerkers om zelf na te denken. Het resultaat is een team dat niet wacht op jouw goedkeuring, maar zelfstandig innoveert. En dat is precies wat moderne organisaties nodig hebben om te overleven. Het is ook de reden waarom trainingspartijen zoals Tailor iT steeds vaker gevraagd worden om niet alleen technische kennis bij te spijkeren, maar juist deze ‘soft skills’ te trainen bij technische leidinggevenden.
| Kenmerk | Directief Leiderschap | Coachend Leiderschap |
|---|---|---|
| Focus | Gericht op de taak en het resultaat. | Gericht op de mens en groei. |
| Communicatie | Zeggen en instrueren (zenden). | Vragen stellen en luisteren (dialoog). |
| Besluitvorming | De leider neemt de beslissingen. | De medewerker wordt betrokken. |
| Oplossingen | De leider geeft de oplossing. | De medewerker vindt de oplossing. |
| Rol medewerker | Volgend en uitvoerend. | Verantwoordelijk en proactief. |
| Controle | Hoge mate van controle op details. | Gebaseerd op vertrouwen en loslaten. |
In de volgende sectie kijken we naar de signalen die vertellen dat jouw team schreeuwt om deze aanpak.
Waarom is coachend leidinggeven juist in 2026 essentieel voor b2b succes?
Misschien denk je nu dat dit allemaal leuk klinkt voor een startup met een tafeltennistafel, maar niet voor jouw serieuze organisatie. Dat is een gevaarlijke misvatting. In 2026 is de zakelijke context drastisch veranderd. De druk op IT-afdelingen is hoger dan ooit; systemen moeten altijd draaien en innovatie mag nooit stilstaan. In deze snelkookpan is coachend leiderschap geen luxe. Het is pure noodzaak om je concurrentiepositie te behouden.
Laten we kijken naar de drie harde redenen waarom deze stijl nu de enige logische en winstgevende keuze is.
1. De strijd om talent win je niet met salaris alleen
De krapte op de IT-arbeidsmarkt is misschien iets gestabiliseerd, maar het blijft lastig om echt goede mensen te vinden (en te houden). Vooral de jongere generaties, millennials en Gen Z, kijken anders naar werk. Ze willen niet zomaar een taak uitvoeren voor een loonstrookje. Ze zoeken zingeving, autonomie en persoonlijke groei.
Als jij als manager alleen maar instrueert en controleert, haken ze af. Cijfers liegen niet; bijna de helft van Gen Z overweegt binnen zes maanden te vertrekken als ze zich niet gehoord of uitgedaagd voelen. Door te focussen op teamontwikkeling en oprechte aandacht, bind je dit talent aan je. Je laat zien dat je investeert in hun toekomst. Dat weegt vaak zwaarder dan een leaseauto.
2. Hybride werken vraagt om blindelings vertrouwen
We werken nog steeds massaal hybride. De dagen dat je als manager over de werkvloer liep om te controleren of iedereen wel “hard bezig” was, zijn definitief voorbij. Je ziet je mensen soms dagen niet fysiek. Hoe weet je dan of het werk afkomt?
De oude reflex is micromanagement op afstand (elke dag drie status-updates eisen), maar dat werkt verstikkend. Coachend leidinggeven draait het om. Je stuurt op output en resultaat, niet op aanwezigheid. Je bouwt een vertrouwensband op waardoor medewerkers zelf aan de bel trekken als het misgaat. Onderzoek toont aan dat teams die zelf invulling mogen geven aan hun hybride werkschema, vaak het meest betrokken en productief zijn. Zonder die coachende basis valt een hybride team snel uit elkaar.
3. Innovatie gaat te snel voor één kapitein
De technologische ontwikkelingen buitelen over elkaar heen. AI, nieuwe security-eisen, cloud-migraties; het is te veel voor één manager om in detail te snappen. Als jouw team moet wachten op jouw instructies voor elke beslissing, word jij de flessenhals die de hele organisatie vertraagt.
Je moet je specialisten in hun kracht zetten. Zij weten technisch vaak meer dan jij. Jouw taak is om de obstakels voor hen weg te nemen en ze te motiveren. Door vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven, activeer je hun probleemoplossend vermogen. Zo blijft je organisatie wendbaar.
Dit besef dringt ook door in de trainingswereld. Bij Tailor iT zien we bijvoorbeeld een duidelijke verschuiving in de aanvragen. Waar bedrijven vroeger alleen belden voor een technische SQL- of Azure-cursus, vragen ze nu steeds vaker om leiderschapstraining en soft skills voor managers. Ze snappen dat technische kennis waardeloos is als de leidinggevende het team niet kan inspireren om die kennis effectief toe te passen.
📌 Uit onze praktijk: Bij een recente klant in de fintech-sector zagen we de retentie onder senior developers met 40% verbeteren binnen anderhalf jaar na de implementatie van coachend leiderschap. Medewerkers gaven in exit-interviews aan dat ze bleven omdat ze zich voor het eerst serieus genomen voelden in hun ambities, in plaats van slechts als ‘uitvoerders’ te worden gezien.
De 4 pijlers van een coachende leider
Je weet nu waarom het moet. De logische vervolgvraag is natuurlijk: hoe doe je het in vredesnaam? Zeker als je agenda al uitpuilt en je inbox ontploft.
Het goede nieuws is dat coachend leiderschap geen aangeboren talent is waar je mee geboren wordt. Het is een set vaardigheden; skills die je gewoon kunt trainen. Bij Tailor iT zien we vaak dat IT-managers, die gewend zijn aan binaire logica (de code werkt of hij werkt niet), even moeten schakelen naar deze menselijke dynamiek. Maar als het kwartje valt? Dan gaat het hard.
Effectief coachen rust op vier fundamentele pijlers.
Pijler 1: Diepgaand luisteren (echt waar, het is lastiger dan je denkt)
We denken allemaal dat we goed kunnen luisteren. Maar wees eens eerlijk: tijdens een gesprek met een developer, ben je dan echt aan het luisteren? Of ben je in je hoofd al bezig met de oplossing?
De valkuil voor experts is luisteren om te antwoorden. Een coachende leider luistert om te begrijpen. Dit betekent dat je je eigen oordeel even parkeert. Je let niet alleen op de woorden, maar ook op wat er niet gezegd wordt. Klinkt de projectmanager onzeker over de timeline? Zie je frustratie over die legacy code? Door dit op te merken en te benoemen, voelt je medewerker zich écht gehoord. Dat bouwt vertrouwen, en vertrouwen is de valuta van elk sterk team.
Pijler 2: Krachtige vragen stellen
Dit is waarschijnlijk de krachtigste tool in je gereedschapskist. De neiging is groot om bij een probleem direct te zeggen: “Heb je de server al herstart?” of “Gebruik die nieuwe library even.”
Stop daarmee. Probeer in plaats daarvan vragen die aanzetten tot denken. Vraag bijvoorbeeld: “Stel dat jij zegt dat dit project een succes is, waaraan zou je dat dan kunnen zien?” of “Wat staat er volgens jou op het spel als we deze deadline missen?”. Na het coachen van diverse teams hebben we gemerkt dat managers vaak geneigd zijn om ‘waarom’-vragen te stellen, terwijl ‘wat’- of ‘hoe’-vragen veel minder defensiviteit oproepen en constructiever werken.
Dit soort vragen dwingen je teamlid uit de passieve modus. Ze moeten zelf analyseren en met opties komen.
Pijler 3: Constructieve feedback geven
Vergeet de bekende ‘sandwich-methode’ (een laagje kritiek verstopt tussen twee laagjes complimenten). Iedereen prikt daar tegenwoordig zo doorheen. Coachende feedback is helder en toekomstgericht.
Focus op gedrag en impact, nooit op de persoon. Zeg niet: “Je bent slordig.” Zeg liever: “Ik zag dat er drie bugs in de laatste release zaten; dat zorgde voor vertraging bij het testteam. Hoe kunnen we dat de volgende keer voorkomen?” Je nodigt uit tot reflectie in plaats van verdediging.
Pijler 4: Eigenaarschap bevorderen
Ken je het concept van de ‘aap op de schouder’? Een medewerker komt binnen met een probleem (een aapje) en voor je het weet, loopt die medewerker opgelucht naar buiten en zit dat aapje op jouw schouder. Jij bent het ineens aan het oplossen.
Een coachende leider laat de verantwoordelijkheid waar die hoort: bij de medewerker. Je ondersteunt, je faciliteert, maar je neemt het eigenaarschap niet over. Je vraagt: “Wat heb je van mij nodig om dit zelf op te lossen?” Dit is cruciaal voor schaalbaarheid. Als jij alle apen verzamelt, word je de bottleneck van je eigen afdeling (en waarschijnlijk ook doodmoe).
Het klinkt logisch, toch? Maar de praktijk is weerbarstig. Daarom focussen we in onze managementtrainingen bij Tailor iT niet alleen op theorie, maar vooral op het doen van deze gesprekken.
De concrete voordelen van coachend leidinggeven voor jouw organisatie
Het klinkt allemaal sympathiek, die focus op de menselijke kant. Maar laten we eerlijk zijn; als manager word je uiteindelijk afgerekend op resultaten. Levert die extra tijd die je in gesprekken steekt ook iets op onder de streep? Het antwoord is een volmondig ja. Coachend leidinggeven is geen liefdadigheid. Het is een businesscase.
Organisaties die deze shift maken, scoren op drie vlakken aanzienlijk beter dan hun traditionele concurrenten.
1. Meer snelheid, minder tickets
Stel je voor dat je teamleden bij elke foutmelding of onduidelijke user story eerst zelf gaan graven voordat ze jou mailen. Doordat je ze hebt geleerd om in oplossingen te denken, daalt de ad-hoc belasting enorm. Je ziet dit direct terug in de operationele drukte. Er komen minder onnodige tickets binnen bij de helpdesk en jouw senior developers worden minder vaak gestoord voor simpele vraagstukken. Het gevolg is dat de hele afdeling efficiënter draait. Jij houdt als manager tijd over voor strategie in plaats van brandjes blussen.
2. Talent blijft plakken
We weten allemaal hoe lastig de IT-arbeidsmarkt nog steeds is. Salaris is belangrijk, maar perspectief is doorslaggevend. Mensen verlaten zelden bedrijven; ze verlaten slechte managers. Als jij investeert in hun groei, voelt dat als een arbeidsvoorwaarde van onschatbare waarde. Recente analyses laten zien dat organisaties met mensgericht leiderschap de uitstroom van personeel tot wel 25% kunnen verlagen. In een markt waar vacatures maanden openstaan, is retentie je beste (en goedkoopste) wervingsstrategie.
3. Innovatie gaat vliegen
Denk even aan een grote verandering, zoals een migratie naar Microsoft 365 of de implementatie van AI-tools in je workflow. In een directieve cultuur wachten mensen af tot ze instructies krijgen. In een coachende cultuur durven ze te experimenteren. Ze zijn niet bang om een fout te maken omdat ze weten dat psychologische veiligheid gewaarborgd is. Hierdoor gaat de adoptiecurve steil omhoog. Je hoeft niet te trekken aan een dood paard; je team pakt de nieuwe tools zelf op omdat ze zich eigenaar voelen van hun eigen succes.
💡 Expert Tip: Vind je luisteren zonder oordeel lastig? Probeer de ‘3-seconden-regel’ die we vaak aan managers leren. Wacht na het antwoord van een medewerker precies drie seconden voordat je reageert. In die stilte komt vaak pas de echte, diepere informatie naar boven die anders verloren gaat in de snelheid van het gesprek.
Hoe ontwikkel je coachende leiderschapsvaardigheden? Een stappenplan voor L&D.
Het transformeren van technische experts naar mensgerichte leiders gaat niet vanzelf. Iemand die uitblinkt in C# of Azure architectuur heeft niet automatisch de voelsprieten om vastlopende medewerkers te motiveren. Gedragsverandering is taai; het vraagt om tijd, geduld en een slim plan.
Voor HR- en L&D-managers is dit de uitdaging van 2026. Hoe zorg je ervoor dat coachend leiderschap meer wordt dan een modewoord in het jaarverslag? Hier is een bewezen aanpak die we bij Tailor iT vaak in de praktijk brengen samen met onze klanten.
Stap 1: Creëer de noodzaak (bewustwording)
Begin niet koud met een training. Als managers niet voelen waarom ze hun stijl moeten aanpassen, haken ze af. Organiseer sessies waarin je de directe link legt tussen teamuitval, projectvertragingen en hun huidige stijl van leidinggeven. Laat zien dat teamontwikkeling uiteindelijk hun eigen werkdruk verlaagt. Pas als het kwartje valt dat coachen hen helpt (en niet alleen ‘extra werk’ is), staan ze open voor de ‘hoe’.
Stap 2: Train de skills (vooral het doen)
Kennis is geen kunde. Je kunt honderd boeken lezen over theorieschema’s, maar dat betekent niet dat je een goed gesprek voert. In 2026 zien we dat klassikale sessies gecombineerd met e-learning (blended learning) het meeste rendement opleveren. Bij Tailor iT richten we onze leiderschapstraining specifiek in op het oefenen van gesprekken. We merken dat technische leidinggevenden hier vaak even moeten schakelen. Ze zijn gewend aan logica (als A dan B), maar mensen zijn onvoorspelbaar. Door te oefenen met acteurs of real-life cases leren ze soft skills voor managers toe te passen zonder dat het ongemakkelijk voelt. Na honderden simulaties weten we dat het daadwerkelijk uitspreken van de vragen de enige manier is om die initiële drempel te slechten.
Stap 3: Borging door intervisie
De grootste fout is de ‘one-off’ training. De manager komt enthousiast terug, maar wordt de volgende dag weer opgeslokt door de waan van de dag. Organiseer daarom maandelijkse intervisie-sessies. Hier bespreken leiders hun lastige casussen: “Ik probeerde te coachen, maar hij wilde gewoon een antwoord. Wat nu?” Dit soort duurzame ontwikkeltrajecten is essentieel, zeker nu Nederlandse bedrijven fors investeren in stabiel beleid en personeelsgroei (bron: Accountant.nl).
Stap 4: Veranker het in HR-cycli
Als je beoordeelt op tickets en deadlines, krijg je managers die sturen op tickets en deadlines. Wil je coachend leiderschap? Dan moet je dat belonen. Neem competenties zoals feedback geven en ontvangen expliciet op in de beoordelingscyclus. Dit vraagt soms om lef van HR. Je moet durven zeggen dat een manager die zijn targets haalt, maar zijn team uitwoont, eigenlijk niet goed presteert.
Praktijkvoorbeelden: coachend leidinggeven in actie
Theorie is prachtig, zeker op papier. Maar hoe klinkt coachend leiderschap eigenlijk op dinsdagochtend bij de koffieautomaat? Het is makkelijk om te zeggen dat je ‘vragen moet stellen’, maar in de hectiek vervallen we vaak in oude gewoontes. Oplossen is nu eenmaal sneller dan coachen. Althans, dat denken we.
Om de vertaalslag naar de praktijk te maken, schetsen we drie herkenbare scenario’s. Dit zijn situaties die we bij onze klanten vaak voorbij zien komen en waar een coachende aanpak het verschil maakt tussen frustratie en groei.
Scenario 1: De vastlopende systeembeheerder (IT-context)
De situatie: Je bent IT-manager en je ziet dat Bram, een ervaren systeembeheerder, worstelt met de migratie naar een nieuwe Azure-omgeving. Hij raakt geïrriteerd, mist deadlines en klaagt over “die onlogische cloud-architectuur”.
De oude reflex: Je gaat naast hem zitten, neemt het toetsenbord over en laat zien hoe het moet. Bram knikt, maar leert niets. De volgende keer sta je weer aan zijn bureau.
De coachende aanpak: Je nodigt Bram uit voor een kort gesprek. Je past het GROW model toe in vijf minuten.
- Leidinggevende: “Bram, ik merk dat de migratie stroef loopt. Waar ligt volgens jou de grootste belemmering?”
- Bram: “Ik heb gewoon geen overzicht in die nieuwe interface. Het werkt totaal anders dan on-premise.”
- Leidinggevende: “Snap ik. Wat heb je concreet nodig om dat overzicht wel te krijgen? Is het tijdsdruk, documentatie of kennis?”
- Bram: “Misschien wat tijd om echt te testen zonder tickets te hoeven oplossen.”
- Leidinggevende: “Oké. Als ik je donderdagmiddag roostervrij geef van tickets, wat is dan de eerste stap die je gaat zetten?”
Door vragen te stellen, ontdek je de echte oorzaak (kennisleemte of tijdsgebrek) in plaats van alleen het symptoom te bestrijden. Misschien blijkt uit dit gesprek wel dat een specifieke Azure-training bij een partner als Tailor iT de structurele oplossing is. Bram voelt zich gehoord en neemt eigenaarschap over zijn eigen leercurve.
Scenario 2: Weerstand bij nieuwe software (HR/Change-context)
De situatie: Je afdeling moet overstappen naar een nieuw CRM-systeem. Tijdens de teammeeting voel je de weerstand. “Het oude systeem werkte prima” en “Dit kost ons alleen maar meer tijd” hoor je fluisteren.
De oude reflex: Je probeert ze te overtuigen met argumenten. “Het bestuur heeft dit besloten en het is efficiënter, dus we gaan het gewoon doen.”
De coachende aanpak: Je erkent de weerstand en gebruikt dit om medewerkers te motiveren.
Je stelt een strategische vraag aan de groep: “Stel dat we dit systeem over zes maanden succesvol gebruiken, wat levert het ons dan op in het dagelijks werk?” Of nog scherper: “Wat staat er volgens jullie op het spel als we deze moderniseringsslag niet maken?”.
Door het team zelf de voordelen en risico’s te laten verwoorden, verschuift de energie. Ze zijn niet langer slachtoffer van een beslissing, maar mede-eigenaar van de implementatie. Dit zorgt voor een veel snellere adoptie dan welk dwingend memo dan ook.
Scenario 3: De medewerker die achterblijft (Performance-context)
De situatie: Sarah, een getalenteerde developer, presteert de laatste maanden ondermaats. Ze is stil in meetings en haar code bevat meer fouten dan gewoonlijk.
De oude reflex: Een formeel functioneringsgesprek waarin je haar waarschuwt. “Je KPI’s moeten omhoog, anders hebben we een probleem.”
De coachende aanpak: Je gaat het gesprek aan vanuit nieuwsgierigheid en soft skills voor managers.
- Leidinggevende: “Sarah, ik zie dat je de laatste sprints je doelen niet haalt. Dat ben ik niet van je gewend. Hoe kijk jij daar zelf tegenaan?”
- Sarah: “Het is druk. Ik kom nergens aan toe.”
- Leidinggevende: “Wat maakt het precies zo druk? Zijn het de taken zelf, of spelen er andere factoren mee?”
- Sarah (aarzelend): “Ik word continu gestoord via Teams door junior collega’s met vragen.”
Nu heb je de kern te pakken. Het probleem is niet Sarah’s kunde, maar haar behulpzaamheid die ten koste gaat van haar focus. De oplossing ligt nu voor het oprapen: afspraken maken over bereikbaarheid of de junioren trainen. Sarah loopt de deur uit met een plan, niet met een waarschuwing.
Deze voorbeelden laten zien dat coachend leiderschap geen magie is. Het is de discipline om je eigen oordeel uit te stellen en de ander aan het denken te zetten. En ja, dat kost in het begin tien minuten extra. Maar het levert je weken aan tijdswinst op omdat je team zelfredzaam wordt.
🎯 Pro tip: Veel managers zijn bang dat coachen ‘zacht’ is. Onze ervaring is het tegendeel: door verantwoordelijkheid terug te geven (zoals in het voorbeeld van Bram), word je juist veeleisender op het resultaat. Je accepteert niet langer dat iemand probeert, maar vraagt concreet wat iemand gaat doen en wanneer dat af is.
Veelgemaakte fouten bij coachend leidinggeven (en hoe je ze vermijdt)
Je bent enthousiast begonnen met deze nieuwe stijl. Maar wees eerlijk; soms voelt het ongemakkelijk. Dat is volkomen normaal. Veel managers trappen in dezelfde valkuilen als ze de switch maken van ‘de baas spelen’ naar ‘de coach zijn’. Laten we de vier grootste missers bespreken. Zo hoef jij ze niet te maken.
Fout 1: De ‘altijd-coachen’ valkuil
Sommige managers denken dat ze nooit meer directief mogen zijn. Dat is onzin. Als de server platligt of er is een groot datalek, ga je niet vragen: “Wat voel je bij deze crisis?” Dan neem je de leiding en geef je commando’s. Coachen is krachtig, maar in noodsituaties of bij onervaren juniors is duidelijke sturing soms gewoon nodig. Het gaat om de balans. We adviseren leidinggevenden in onze trajecten altijd om expliciet te benoemen welke pet ze op hebben: ‘Nu ben ik even de directieve baas vanwege de crisis’ of ‘Nu ben ik je coach’.
Fout 2: Sturende ‘nepvragen’ stellen
Dit is een klassieker. Je vraagt: “Heb je er al aan gedacht om oplossing X te proberen?” Dat is geen vraag; het is jouw mening met een vraagteken erachter. Je medewerker prikt hier dwars doorheen. Het voelt manipulatief. Probeer echt nieuwsgierig te zijn. Vraag liever: “Welke verschillende opties zie jij zelf om dit op te lossen?”
Fout 3: Gezellig kletsen zonder doel
Een goed gesprek is fijn. Maar coachend leiderschap is niet hetzelfde als een vrijblijvend theekransje. Zonder doel wordt het oeverloos gepraat. Zorg dat je elk gesprek eindigt met concrete afspraken. Wie doet wat? Wanneer is het af? Zonder actie geen groei. Je wilt beweging zien in de ontwikkeling van je team.
Fout 4: Coachen ’tussen de soep en de aardappelen’
“Ik heb nog drie minuten voor mijn volgende meeting, vertel eens gauw over je ambities.” Doe dit alsjeblieft niet. Het ondermijnt het vertrouwen volledig. Als je wilt dat medewerkers motiveren lukt en ze zich openstellen, moet je tijd en rust creëren. Blokkeer je agenda. Zet je telefoon op stil.
💡 Vanuit onze ervaring: De do’s & don’ts
In de praktijk zien we dat de grootste valkuil van een coachend leider vaak de ‘reparatiereflex’ is. Gebruik dit overzicht om scherp te blijven op je eigen rol.
| Do’s (Wel doen) | Don’ts (Niet doen) |
|---|---|
| Vragen stellen: Gebruik open vragen (hoe, wat, wie) om de ander te laten nadenken. | Oplossingen bieden: Direct vertellen hoe jij het zou doen of het probleem overnemen. |
| Actief luisteren: Laat stiltes vallen en luister naar wat er echt gezegd wordt. | Onderbreken: De zinnen van de ander afmaken of je eigen mening opdringen. |
| Eigenaarschap geven: Laat de medewerker zelf de koers naar het doel bepalen. | Micromanagen: Elke stap controleren en bovenop het proces zitten. |
| Focus op groei: Gebruik een fout als een waardevol leermoment. | Afrekenen op fouten: De nadruk leggen op de schuldvraag in plaats van de oplossing. |
Herken je deze valkuilen? Geen paniek. Tijdens onze leiderschapstraining bij Tailor iT besteden we veel aandacht aan deze nuances. Het is namelijk makkelijker om deze fouten te maken dan je denkt, zeker als de werkdruk hoog is. Oefening baart kunst.
Jouw volgende stap: een cultuur van coaching implementeren
We kunnen er lang of kort over praten, maar de optelsom is helder. In de snelle IT-wereld is coachend leiderschap geen optionele ‘extra’ voor je managers. Het is de fundering onder elke gezonde organisatie die vooruit wil. Je hebt gezien dat het direct impact heeft op je retentiecijfers en de snelheid van innovatie. Als je mensen laat groeien, groeit je bedrijf vanzelf mee.
Misschien voelt het als een enorme berg om te beklimmen. Een hele bedrijfscultuur verander je immers niet op een namiddag. Mijn advies is daarom simpel: begin klein. Probeer de oceaan niet in één keer te koken. Kies één of twee leidinggevenden die openstaan voor verandering en start daar een pilot mee. Geef hen de ruimte en tools om te experimenteren met deze nieuwe stijl. Als de rest van de collega’s ziet dat die specifieke teams gelukkiger zijn en beter presteren, volgt de interesse vanzelf. Zo werkt dat met een olievlek; die verspreidt zich organisch.
Leiderschap is uiteindelijk een keuze, geen rang. Zoals Simon Sinek treffend zegt: “Leiderschap is niet om de baas te zijn, maar om te zorgen voor de mensen onder jouw verantwoordelijkheid”. Wil jij jouw technische experts helpen om die betrokken, strategische leiders te worden?
Tot slot:
Expertise vanuit de praktijk: Na jarenlang IT-organisaties te hebben begeleid in deze transitie, is onze belangrijkste les bij Tailor iT: begin bij jezelf. Verwacht geen openheid van je team als je zelf gesloten blijft. Start morgen met één simpele verandering: stel bij elk probleem dat op je bureau landt eerst de vraag: “Wat denk jij dat de beste oplossing is?” in plaats van direct het antwoord te geven. Als je net begint, focus dan op het opbouwen van vertrouwen door actief te luisteren zonder oordeel; dat is de potgrond waarin eigenaarschap kan groeien.
Bij Tailor iT snappen we de specifieke dynamiek tussen harde IT-skills en zachte mens-skills als geen ander; we helpen je graag om deze vertaalslag te maken in jouw organisatie.
Klaar om de diepte in te gaan?
Bekijk direct onze training Coachend Leidinggeven of neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek over een maatwerktraject. Laten we samen bouwen aan teams die zichzelf overtreffen.
